Конкурентное сотрудничество

Начитывая материал о проблеме Линды, я набрел на одну статью, в коей Дэниэль Канеман предлагает необычный подход к разрешению научных споров – конкурентное сотрудничество (Adversarial collaboration” буквально нужно бы перевести как “враждебное сотрудничество”, но не звучит).
И так получилось, что буквально на следующий день на очередной планерке всплыла похожая проблема. И я решил немного разобраться.

Хорошая работа Канемана и Ко объясняет многое. В том числе ограничения метода.

Как обычно происходит научная дискуссия: Х ставит опыты и придумывает гипотезу 1, У не согласен и ставит свои опыты, выводящие гипотезу 2 и т.д. Проблема в том, что условия опытов и отбор их остаются на совести экспериментатора, что позволяет отбирать нужные опыты и замалчивать не подкрепляющие данную гипотезу.
Канеман предложил соперникам сотрудничество. Обсуждается проблема и варианты ее объяснения, для каждой гипотезы заранее оговариваются подтверждающие ее результаты, затем ставятся опыты и вместе пишется статья.

Если в науке такой подход иногда может приносить пользу, то в других сферах – не факт. Научные опыты относительно недороги, их можно повторить, изменив какие-то условия, в конце пишется совместная статья.

В жизни повторить попытку не всегда возможно из-за изменившихся обстоятельств, да и цена опыта в бизнесе может быть чрезмерно высокой. Если же искать аналог совместной статьи, то его толком нет: это может быть новая стратегия фирмы или контрактное соглашение, но может быть и сообщение об увольнении одного из участников. Что явно не тянет на определение “сотрудничества”.

Одно из подразделений ИБМ попыталось использовать конкурентное сотрудничество в своем программном продукте. В науке подход иногда используют, получая интересные результаты. Но в целом особого успеха нет.

Я думал о несколько модернизированном конкурентном сотрудничестве – упрощенном, более дешевом варианте. Я бы сказал о “конвергирующем сотрудничестве“, т.е. сближающем позиции (“Converging collaboration“).

Предположим, А говорит, что последовательность действий должна быть 1 -> 2 -> 3 -> 4 -> 5, тогда как Б говорит, что быстрее будет 1 -> 3 -> 4 -> 5, так как, по его мнению, можно обойтись без 2. С ними не соглашается В, говорящий, что действительно можно после 1 сделать 3, но потом придется все равно сделать 2, иначе мы не сможем получить 5, а вот 4 – глупость, от которой нужно избавиться.

Не имеет значения, какие операции или бизнес-процессы подразумеваются под 1, 2, 3, 4 и 5. Мы имеем три разных взгляда на производство или бизнес. Нам нужно достичь хоть какого-то согласия.

И вот этим согласием может быть максимальная эффективность, т.е. получение результата максимально быстро с минимальными затратами ресурсов и времени и с минимальным риском.

Мы приглашаем всех трех (или больше) участников и начинаем обсуждать все этапы:
– что делается (что на входе, какие трансформации, что на выходе, сколько времени, работников и материалов нужно);
– зачем мы это делаем (как это улучшит чувства покупателя, клиента, заказчика);
– что будет, если мы не сделаем (должны ли мы соответствовать каким-то законам или подзаконным актам, например, нас “сожрет” налоговая служба, если не составим отчетность по стандартам);
– какова цена “не-делания” или альтернативного решения.

Цель – минимализировать затраты. Не делать то, что можно не делать (к этому можно свести всё управление бизнес-процессами).

Например, участник может сказать, что он уже пять лет обходится без операции 4, и никаких последствий. Тогда выясняется, что будет, если об этом узнают: если цена исправления ничтожна сравнительно с сэкономленным временем, то все остальные должны перестать делать данную операцию. Или, наоборот, больше так рисковать нельзя, т.к. вообще фирму могут прикрыть.

Если некий процесс или его результаты (отчет, форма и т.д.) якобы нужен для другого отдела – и больше ни для кого и чего!- это обязательно надо проверить, и если у другого отдела потребности в результатах процесса нет, то процесс стоит ликвидировать.

Довод “мне так удобнее” свидетельствует о необходимости обучения персонала, но не о допустимости продолжения неэффективного производственного процесса.

Насколько данный подход применим к сотрудничеству разных отделов одной фирмы или разных фирм, я судить пока не берусь.

About khvostik

Это блог для тех, кто как и автор, предпочитает разбираться, а не верить. Что неизбежно приводит к отсутствию столь любимой многими однозначности и лёгкости при чтении. Мы живём в мире, где всегда есть "с другой стороны" (а нередко и "с третье", "четвертой" и т.д.). Потому некоторые тексты получаются длинными и отнюдь непростыми, т.е. требуют интеллектуальных усилий и от читателей. Что в свою очередь резко ограничивает аудиторию - любители задуматься толпами не ходят. Теперь собственно об авторе: живу в Канаде, в пригороде Торонто. Человек правых взглядов, мировоззренчески близкий к либертарианцам (направление, отстаивающее максимальную личную и экономическую свободу), но не состоящий ни в каких партиях. Стараюсь не повторять сказанное другими, во всяком случае в той мере, в которой знаком с этими мнениями (нельзя исключить, что во многих случаях к сходным выводам пришли и другие). На истину в последней инстанции или постоянную правоту не претендую, довольно часто ошибаюсь, но честно пытаюсь разобраться в вопросе, несмотря на собственную предвзятость и ограниченные знания. Хвостик - это имя кота. К автору проще обращаться по имени - Иван :)
This entry was posted in Uncategorized and tagged , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.